文/樂居財經(jīng) 曾樹佳

11月16日，萬科下發(fā)一份《倡議書》，喊出“節(jié)衣縮食”，進入戰(zhàn)時氛圍。3326字的倡議中，要求全體員工“轉(zhuǎn)變黃金時代的思想”，減少不必要的費用和成本支出，花小錢辦大事等等。

連“帶頭大哥”萬科都開始精打細(xì)算過日子，其他房企就更不用說了。

但眼下，大多數(shù)開發(fā)商的褲腰帶，已經(jīng)從二尺一勒到一尺八,不能再緊了,只能動起“手術(shù)”，來場大瘦身，試圖通過一輪又一輪的組織架構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)管理效能、配合戰(zhàn)略變化。

對于暴雷的房企而言，“活下去”是第一要務(wù)，只有精簡架構(gòu)，砍掉一些非必要的組織部門，才能保證企業(yè)有剩余閑錢把債務(wù)窟窿堵上。

而財務(wù)還算正常的房企，也不能過于大意，畢竟融資端的錢袋子還未徹底松口，償債的高峰期卻在步步逼近，因此及時收縮戰(zhàn)略可以控制成本，給在寒冬下的自己添置一件“棉襖”。

組織架構(gòu)調(diào)整，自然伴隨著一系列的人事變動。大部分地產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理人，在這輪行業(yè)大洗牌當(dāng)中，已經(jīng)不敢妄想升職加薪和年終獎，唯一的指望就是能保住工作。

組織架構(gòu)“大動刀”

與往年的規(guī)模擴張、區(qū)域裂變相比，今年“收縮”“聚焦”成為了眼下開發(fā)商調(diào)整的主基調(diào)。其中，區(qū)域公司是房企組織架構(gòu)“動刀”最頻繁的地方，因為其承擔(dān)了總部和城市項目之間的紐帶作用，重要性不言而喻。

除了金輝控股將華南區(qū)域分拆成珠三角區(qū)域、東南區(qū)域，萬科將原有的五個區(qū)域調(diào)整為七個區(qū)域等一些“做加法”的舉動之外，其他房企均以合并“做減法”居多。

比如，年初的世茂，就把原9個區(qū)域調(diào)整為7個區(qū)域，撤掉了長三角、粵桂地區(qū)；旭輝則將成都事業(yè)部更名為華西區(qū)域事業(yè)部，負(fù)責(zé)四川、新疆的開拓和業(yè)務(wù)經(jīng)營與管理工作，原新疆城市公司劃入華西區(qū)域事業(yè)部。

此后，大發(fā)地產(chǎn)、榮盛發(fā)展(002146,股吧)、中南置地等，也均有類似的整合舉措。進入四季度，房企的區(qū)域削減與重組動作，進入密集高峰期。許多暴雷房企的員工或許一覺醒來，就發(fā)現(xiàn)區(qū)域公司沒了。

例如，陽光城(000671,股吧)的上海大區(qū)合并成渝區(qū)域，浙江大區(qū)吞掉陜甘、云貴區(qū)域；佳兆業(yè)撤銷了成都、北京分公司，分別對應(yīng)劃歸西南集團和北京集團。

此外，龍湖把西安、鄭州公司合并為西鄭公司，把廣州、珠海公司合并成廣佛公司；中南置地將成渝區(qū)域和云貴區(qū)域合并為西南區(qū)域公司；正榮地產(chǎn)把南京區(qū)域合并合肥區(qū)域，福州區(qū)域合并江西區(qū)域，廣州區(qū)域合并廈門區(qū)域等。

房企深知，效率來源于協(xié)同和整合，“分久必合”的騰挪求變，能讓企業(yè)在最大程度上，適應(yīng)新的經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)變化，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)提質(zhì)增效。

從前幾年轟轟烈烈的區(qū)域“裂變”，到現(xiàn)在的“收縮”，房企發(fā)展模式也要從大跨步賽跑轉(zhuǎn)變成穩(wěn)步推進。接下來的兩個月，房企調(diào)整區(qū)域、城市組織架構(gòu)將成為新常態(tài)。

而在調(diào)控的大環(huán)境下，組織架構(gòu)調(diào)整已不局限于城市公司、區(qū)域，房企們也熱衷于總部的收權(quán)，以及部門的精簡、職能細(xì)化與合并，加強管控。

年內(nèi)，花樣年的成都區(qū)域就曾孵化出昆明和成都兩個大事業(yè)部，由集團直管。它還將地產(chǎn)業(yè)務(wù)的財務(wù)和資金部門全部歸到控股層面，不再單設(shè)，由此打通了前臺抓業(yè)務(wù)、后臺管資金和財務(wù)的大運營體系。

祥生地產(chǎn)則撤銷了企業(yè)管理中心、戰(zhàn)略投研部、工程合約中心、運營管理中心、營銷客關(guān)中心，成立大運營管理中心；奧園更是將地產(chǎn)集團、商業(yè)地產(chǎn)集團合二為一，加大集團總部的權(quán)力集中度。

就連業(yè)務(wù)布局聚焦省域化的建業(yè)，也在河南省內(nèi)成立東、西、南、北、中五個大區(qū)，設(shè)總裁負(fù)責(zé)大區(qū)管理，并建立大區(qū)聯(lián)席會議機制。

此次調(diào)整，建業(yè)目的在于把管理權(quán)回收到各個大區(qū)，弱化城市公司，收縮項目權(quán)限；它看似在聚焦區(qū)域，實則是為了方便未來集團層面的總攬大局、資源調(diào)配。

變相裁員？

一系列的組織架構(gòu)調(diào)整，反映了房企較大的生存焦慮。

“三道紅線”的加持，讓地產(chǎn)商沒有了以往輕易加杠桿的揮斥方遒，擺在他們面前的，只有資金的精打細(xì)算，以及財務(wù)指標(biāo)的改善與維持。輾轉(zhuǎn)騰挪的空間變得狹窄，每一筆現(xiàn)金都顯得彌足珍貴。

如果回款順利、還債及時，房企還能平靜度過時艱，最怕的是遇上債務(wù)違約、資金鏈斷裂、評級下調(diào)，那雪崩的場景就會不時呈現(xiàn)。為了避免這類情形發(fā)生，對內(nèi)“節(jié)流”也就變得勢在必行。

此外，如今的公開市場招拍掛，已經(jīng)變成了集中供地的方式，這更加考驗?zāi)玫刂黧w對土地成本的計算、對利潤的預(yù)測、對投資風(fēng)險的衡量，以及對區(qū)域布局策略的調(diào)整。

第二、三輪集中土拍中，很多地產(chǎn)公司開始“躺平”，不拿地也不擴張，土地投拓部門和研究部門自然也裁員了百余人。

凡此種種，都倒逼企業(yè)對內(nèi)操起“手術(shù)刀”，進入強管控的節(jié)奏。不過，任何一項變革，都可能意味著許多企業(yè)員工的職位變動，一番人事沉浮在所難免。

在風(fēng)聲鶴唳的地產(chǎn)界，總有一種聲音傳出，那就是房企的組織架構(gòu)調(diào)整，有些是為了變相裁員。

眼下，房企的裁員現(xiàn)象確實一直存在。年初就有報道稱，有不少房企在琢磨著要裁員30%甚至更多，其中不乏一些TOP10的房企，甚至是央企。

例如，某TOP30房企商業(yè)地產(chǎn)板塊要裁員30%，其正醞釀著合并地產(chǎn)與商業(yè)兩大板塊。調(diào)整后，未來該房企的戰(zhàn)略方向或?qū)⒅饾u變?yōu)橛傻禺a(chǎn)主導(dǎo)，而首先面臨裁撤困境的是投資與營銷條線。

而近日又有媒體披露了遇到流動性問題的恒大、泰禾的裁員數(shù)據(jù)。泰禾去年一下砍掉近三分之一，員工只剩下6000多人；恒大則傳出在成都變相裁員，停工留職一年，每月僅發(fā)最低保障工資。

除此之外，富力一年裁掉了37.6%；而合景泰富的員工數(shù)量也下降了47%。

據(jù)統(tǒng)計，今年上半年，上市房企內(nèi)部宣布裁員的就有10多家，包括萬科、華潤、佳兆業(yè)，融信、富力、美的、祥生、奧園等，均在其列。

這些“優(yōu)化人員”的舉動，或許有些隱藏在組織架構(gòu)調(diào)整中，只是外界未曾窺見。由此可見，行業(yè)、企業(yè)、員工，從上到下，從宏觀到微觀，都在轉(zhuǎn)型的階段里奮力前行、有所承擔(dān)。

變陣的考量

這些年，隨著地產(chǎn)行業(yè)規(guī)模的推進，房企更傾向于“大運營”的運作思維。小運營通常以項目計劃管控為支點，大運營則是全國所有項目一盤棋，通過協(xié)調(diào)各種資源實現(xiàn)最優(yōu)經(jīng)營。

土地紅利、金融紅利逐漸成為過去式，眼下是爭取管理紅利的地產(chǎn)時代。但大運營的運作模式，必然伴隨著博弈與陣痛，企業(yè)必須根據(jù)情況迅速做出反應(yīng)，適時調(diào)節(jié)。

銷售、管理、財務(wù)費用統(tǒng)稱為“三費”，其往往受到企業(yè)運行效率的影響。從某個角度看，組織架構(gòu)越合理，三費費用率越會有所降低，節(jié)省成本。

在轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理的過程中，房企似乎逐漸從中獲得了回報。

有數(shù)據(jù)顯示，2021上半年，行業(yè)50家代表性房企的三費費用率均值為10.2%，較2020年同期下降了1.4個百分點；期內(nèi)，大部分主體增強費用管控能力，已將該數(shù)值降至5%-10%之間。

中海、綠地、濱江、碧桂園、新城、龍光、金輝等房企，三費費用率均處于較低水平。拋開國企、民企等企業(yè)性質(zhì)因素不談，這些房企都具備一定的規(guī)模優(yōu)勢，且能做到深耕區(qū)域，建立品牌效應(yīng)。

地產(chǎn)商們常變常新，激活著內(nèi)部的周轉(zhuǎn)效率。但他們對內(nèi)發(fā)起的變革，并不只是為了追求高績效，企業(yè)的安全穩(wěn)健，也是他們考量的因素。

萬科的郁亮就曾對“事人匹配”做了一番詳細(xì)的論述，直言萬科要做冠軍組織，而不是高績效組織，把狀態(tài)最好的球員留在場上；讓那些狀態(tài)不太好的球員，轉(zhuǎn)型為替補、教練、拉拉隊。

他認(rèn)為，一個成功的企業(yè)不是極致地追求高績效。對于大公司來說，首先要確保能抵御各類風(fēng)險，飛機上一般會有兩套航電系統(tǒng)，以應(yīng)對小概率高風(fēng)險事件，一套設(shè)備出問題，另一套設(shè)備馬上可以替代，以確保最大程度的安全。

從這個案例看，這種配置不夠追求高績效，有些冗余，但為了長久安全，需要這么做?？冃谴蠊镜幕A(chǔ)，不是全部；不能讓所有的目標(biāo)只圍繞績效展開，還要考慮長遠(yuǎn)的發(fā)展和安全。

郁亮的觀點，道出了當(dāng)下房企在組織架構(gòu)、人事調(diào)整中，對企業(yè)安全性的考量，也是開發(fā)商在調(diào)控基調(diào)下，回歸理性的心聲。

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