進(jìn)入2020年，對于所有房地產(chǎn)企業(yè)而言，無疑是艱難的一年：疫情疊加、銀根收緊、政策趨嚴(yán)與市場競爭日趨嚴(yán)峻之下，能夠在“維穩(wěn)”中尋求轉(zhuǎn)變，經(jīng)得住新階段的行業(yè)考驗，都是遠(yuǎn)洋集團(tuán)需要思量與突破的難題。

也正因此，早在今年年初，遠(yuǎn)洋集團(tuán)就已在內(nèi)部圍繞“接下來要怎么活”，探討主業(yè)與多元業(yè)務(wù)之間的平衡、組織架構(gòu)調(diào)整等問題，對新階段的發(fā)展進(jìn)行深入規(guī)劃與思考。

一方面，在整體戰(zhàn)略方向的考量上，遠(yuǎn)洋深入判斷國內(nèi)外市場環(huán)境與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的進(jìn)程，預(yù)測行業(yè)未來發(fā)展；另一方面，對整體戰(zhàn)略安排的謀劃上，遠(yuǎn)洋長遠(yuǎn)分析如何在房地產(chǎn)行業(yè)保持穩(wěn)固發(fā)展的步伐，做出了階段性的全新部署。

隨之，遠(yuǎn)洋集團(tuán)正式迎來五期戰(zhàn)略，在堅定聚焦開發(fā)主業(yè)，培養(yǎng)不動產(chǎn)開發(fā)運營、產(chǎn)業(yè)合作與客戶服務(wù)等業(yè)務(wù)的同時，細(xì)分調(diào)整主力業(yè)務(wù)，規(guī)劃運營資產(chǎn)服務(wù)，并進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，形成了北京、環(huán)渤海、華東、華南、華中、華西六大開發(fā)事業(yè)部。

在具體規(guī)劃方面，遠(yuǎn)洋集團(tuán)緊接著提出“南移西拓”戰(zhàn)略，在鞏固原有京津冀等核心區(qū)域發(fā)展優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，依托國家戰(zhàn)略發(fā)展同步拓展區(qū)域，順應(yīng)時代發(fā)展脈絡(luò)，重點將粵港澳大灣區(qū)放在戰(zhàn)略布局的焦點。

而華南事業(yè)部作為深耕灣區(qū)的主要部署，自2005年進(jìn)入起，遠(yuǎn)洋早已布局華南區(qū)域15載，業(yè)務(wù)范圍覆蓋廣東、福建、海南等省市。其中，在國家戰(zhàn)略區(qū)域的粵港澳大灣區(qū)遠(yuǎn)洋的足跡遍及廣佛、深圳及臨深、中山、香港，并成功落地數(shù)十余項目。

“零起步”華南之路

15年時光，從開疆拓土到深耕發(fā)展，遠(yuǎn)洋在華南講訴的不僅是一個從零到有的故事，也是一家龍頭企業(yè)在行業(yè)高速發(fā)展歷史中的“縮影”。

在北方成立的房企，遠(yuǎn)洋以外來者的姿態(tài)，將深耕華南的第一站選擇為中山，而這個處于珠江口西岸都市圈的城市，如今也成為了粵港澳大灣區(qū)重要節(jié)點城市。

作為最早一批由遠(yuǎn)洋集團(tuán)派遣來華南區(qū)域團(tuán)隊中的一員，遠(yuǎn)洋集團(tuán)總裁助理、華南區(qū)域總經(jīng)理趙建軍全程參與了所有項目的投資運營、管理與合作，親身經(jīng)歷遠(yuǎn)洋華南區(qū)域從最初中山公司的幾十人起步，到目前團(tuán)隊人數(shù)近千人，協(xié)議銷售額超過200億元，在遠(yuǎn)洋集團(tuán)的毛利貢獻(xiàn)中達(dá)到三分之一。

而這些從選擇到扎根的開始，是遠(yuǎn)洋以代建中山博覽中心開始拓展華南，并建設(shè)出中國建筑最高獎“魯班獎”的博覽中心項目，成功為中山打造出了一個世界級對外展示的窗口。

也是遠(yuǎn)洋用8年時間開發(fā)超200萬平方米的遠(yuǎn)洋城，中途經(jīng)歷金融風(fēng)暴與市場考量，最終將產(chǎn)品品牌打響，又相繼開發(fā)遠(yuǎn)洋啟宸、遠(yuǎn)洋翡麗郡、遠(yuǎn)洋繁花里等十余項目，成為在中山知名的外來房企，鞏固了遠(yuǎn)洋品牌影響力和市場地位。

從此，為在華南區(qū)域謀求更大發(fā)展空間的遠(yuǎn)洋，在2010年前后，順利在華南開啟“進(jìn)城下鄉(xiāng)”策略，并以城市更新為突破口，逐步進(jìn)入深圳、廣州等廣東核心城市。其中，2011年遠(yuǎn)洋以龍崗南聯(lián)舊村改造項目，打造出大型綜合體遠(yuǎn)洋新干線，隨后相繼轉(zhuǎn)化開發(fā)遠(yuǎn)洋新天地、遠(yuǎn)洋天著以及深圳遠(yuǎn)洋濱海大廈。

成功以深圳作為支點，遠(yuǎn)洋2015年開始進(jìn)入華南另一重鎮(zhèn)廣州，并在同年推出了中國首個引入“WELL”健康建筑標(biāo)準(zhǔn)的住宅項目--遠(yuǎn)洋天驕。也正以這個項目為起點，遠(yuǎn)洋如今的近百個項目都在全面推廣“健康建筑”的理念，深入產(chǎn)品的各個細(xì)節(jié)。

隨著華南珠三角三大支點的中山、廣州、深圳順利入駐，遠(yuǎn)洋全面開啟拓展華南的步伐，目前佛山、東莞、珠海、江門、惠州都已成功進(jìn)入，粵港澳大灣區(qū)主要城市也已經(jīng)全面實現(xiàn)布局。

雖然遠(yuǎn)洋征戰(zhàn)華南區(qū)域，看似一切都進(jìn)行地安常履順，但趙建軍認(rèn)為，“這是從零到有的突破，團(tuán)隊經(jīng)歷了很多摸索與歷練，才有了遠(yuǎn)洋如今在華南的基礎(chǔ)，也是一場歷時15年的鋪墊，積累而來的結(jié)果?！?/p>

因此，在華南區(qū)域的業(yè)績與規(guī)模逐漸成為集團(tuán)主力的背景之下，趙建軍直言，“南移西拓”對華南區(qū)域是一種鼓舞，也是一種支持，更是一種信心。

“多模式”戰(zhàn)略路徑

眾所周知，每個城市的房地產(chǎn)市場發(fā)展階段存在差異，除了不同的競爭格局、市場集中度，還有著不同類型的企業(yè)競爭。針對這些難題，既要講究入鄉(xiāng)隨俗，避免生搬硬套、紙上談兵，還要求企業(yè)制定清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略，每一種戰(zhàn)略的背后，都需要具體的模式。

趙建軍對觀點地產(chǎn)新媒體透露，在進(jìn)駐城市的選擇及進(jìn)駐方式上，面對華南區(qū)域不同城市、不同階段的市場，遠(yuǎn)洋便積累了代建、舊改、開發(fā)、商業(yè)運營等多種模式，成功在華南積累了一套屬于自身的戰(zhàn)略路徑。

一直以來，外來房企獲取灣區(qū)“入場券”并非易事，招拍掛市場動輒百億數(shù)額、城市更新戰(zhàn)場也如火如荼，遠(yuǎn)洋卻從中摸索出“門路”，不斷實現(xiàn)彎道超車。

在趙建軍看來，遠(yuǎn)洋在華南主張“兩條腿走路”，即雙輪驅(qū)動策略：舊城改造是主戰(zhàn)場，招拍掛則作為補(bǔ)充。他也接著透露，遠(yuǎn)洋目前在整個華南的項目儲備中，舊改占比已經(jīng)超過一半，并將會繼續(xù)擴(kuò)大布局，未來舊改的比重會繼續(xù)升高。

作為灣區(qū)核心城市的深圳，舊改市場的競爭愈加激烈。對此，趙建軍認(rèn)為，在選擇深圳舊改項目開發(fā)中，最先看中可操作性，其次是安全性，第三才是盈利。“遠(yuǎn)洋放棄舊社區(qū)，聚焦舊村與舊廠，雖然IRR低一些，但可操作性較強(qiáng)。”

如今，據(jù)趙建軍透露，通過近幾年的周期孵化，遠(yuǎn)洋天著以及深圳遠(yuǎn)洋濱海大廈即將在今年下半年入市，將是華南區(qū)域銷售主力項目，很大程度上能夠為集團(tuán)貢獻(xiàn)可觀業(yè)績。

除此之外，尋找項目合作伙伴，合理控制開發(fā)項目風(fēng)險與操作難度性，也是遠(yuǎn)洋在華南地區(qū)深謀遠(yuǎn)略的思量。目前，遠(yuǎn)洋在華南合作開發(fā)的項目占比較高，包括與央企代表招商、保利、華潤以及地方國企深圳安居集團(tuán)、中山城投都達(dá)成了良好的合作關(guān)系。

遠(yuǎn)洋華南開發(fā)事業(yè)部除了灣區(qū)城市，還囊括了珠三角、福建、海南等多地的項目。其中，在福建，遠(yuǎn)洋通過與政府合作，進(jìn)行相關(guān)的項目開發(fā)，更多體現(xiàn)在代建、運營方面；而海南作為遠(yuǎn)洋進(jìn)入較早的省份，經(jīng)歷了政策限制的不斷變遷，再到自貿(mào)島政策的落地，房地產(chǎn)政策依舊十分嚴(yán)格。

對此，趙建軍表示，在海南房地產(chǎn)市場的開發(fā)探索上，遠(yuǎn)洋早已積極轉(zhuǎn)型，針對海南區(qū)域資源的特點，遠(yuǎn)洋主要發(fā)展農(nóng)業(yè)+文旅、農(nóng)業(yè)+科技、農(nóng)業(yè)+各種主題的產(chǎn)品，包括遠(yuǎn)洋三亞的大茅遠(yuǎn)洋生態(tài)村項目，目前已入選海南“省級現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園”、“省級特色產(chǎn)業(yè)小鎮(zhèn)”等名單之中。

“精細(xì)化”管理模式

在如今房地產(chǎn)行業(yè)千億賽道追逐中，對規(guī)模的高歌猛進(jìn)不再是唯一，而是更多將思路轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化管理，注重模式創(chuàng)新、重視投資效率之外，更需要強(qiáng)運營思維，不僅要向管理要效益，也要向財務(wù)要安全。

從財務(wù)專業(yè)出身的趙建軍深諳其道，他認(rèn)為，“只要愿意在管理上多下功夫，做成事的概率就會高。”這也是遠(yuǎn)洋一直以來發(fā)展都非?！胺€(wěn)健”的原因。

這幾年的發(fā)展中，遠(yuǎn)洋一直在內(nèi)部管理上進(jìn)行變革，比如4+8經(jīng)營管理體系，主打整體發(fā)展優(yōu)化，推進(jìn)內(nèi)部信息化建設(shè)的同時，重點關(guān)注運營、營銷、合約、財務(wù)、人力等方面，更好地提升精細(xì)化經(jīng)營管理水平，減少層級，提高整體經(jīng)營指標(biāo)。

基于對行業(yè)的理解，趙建軍認(rèn)為，如今的房地產(chǎn)有兩個特征，一方面是金融屬性，表現(xiàn)杠桿性、風(fēng)險性、收益性；另一方面則是制造業(yè)屬性，講求強(qiáng)專業(yè)性，更多重視專業(yè)在細(xì)節(jié)管理上的嚴(yán)絲合縫。

“只有兩方面結(jié)合得好，企業(yè)才能真正存活下來。”在他看來，遠(yuǎn)洋一直維持著穩(wěn)健的運營管理理念，拒絕躁動和冒進(jìn)，才得以成功在穩(wěn)健基礎(chǔ)上追求可持續(xù)快速發(fā)展。

在各兵家必爭之地的華南區(qū)域，規(guī)模與實力并存的龍頭房企并不少見，遠(yuǎn)洋也難免路逢勁敵，但趙建軍認(rèn)為，遠(yuǎn)洋在品牌和資源上的核心競爭力，足以支撐在華南的下一步發(fā)展，同時，對成功搭建華南本地化團(tuán)隊也有所助力。

對此，趙建軍總結(jié)出了經(jīng)驗，一是要保持老團(tuán)隊的穩(wěn)定，不停地導(dǎo)入新鮮血液，主張共同面對而不是單打獨斗；二是在穩(wěn)固品牌的基礎(chǔ)上，秉持遠(yuǎn)洋穩(wěn)健運營的特點，將產(chǎn)品、營銷與口碑不斷提高。

除了運營管理的深入挖掘，遠(yuǎn)洋在華南也積極建立自銷團(tuán)隊，全面打通各個渠道和資源，在自銷與代理的“2+1模式”中，充分引入市場競爭和內(nèi)部競爭機(jī)制。對此，趙建軍表示，遠(yuǎn)洋以結(jié)果作為導(dǎo)向，不排斥新的東西，但也不會過度依賴一種模式。

“因為時代在變，對于新的事物，我們都會吸收借鑒?！壁w建軍進(jìn)一步補(bǔ)充說道。

面對華南區(qū)域處于集團(tuán)未來戰(zhàn)略中舉足輕重的地位，趙建軍認(rèn)為，做有挑戰(zhàn)的事永遠(yuǎn)存在壓力，但同樣也充滿期待，因為自身有著華南戰(zhàn)略參與者與吶喊者的雙重身份。

在順應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略方面，他直言，接下來要考慮的是把需要做的事做起來，但規(guī)劃發(fā)展需要一定時間，因此將分短期、中期、長期來結(jié)合。而短期就是一兩年的事，中期是三四年的事，長期則是五到十年的事，三方面都要兼顧。

“規(guī)劃之后，只要每年的增長態(tài)勢建立起來，戰(zhàn)略實現(xiàn)就是開花結(jié)果?！?/p>

來源：觀點地產(chǎn)網(wǎng)

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